تازگیها حس می‌کنم زندگی داره فرصت زندگی رو ازم می‌گیره...

          امروز برای دومین بار اتاق فکر بانک ملی ایران(شعبه مراغه) تشکیل شد. بعد از اینکه کارهای داخلی انجام شد ساعت 30/13 همگی رفتیم نمازخونه. قرار بود هر همکاری 5 تا 7 دقیقه صحبت کنه. وقتی آقای موسوی از تموم شدن جلسه در ساعت 4 گفت هیچکس حرفش رو جدی نگرفت؛ چون همه فکر میکردند جلسه نهایتاً یک ساعت طول بکشه. آقای رئیس جلسه رو شروع کرد و از اهداف بانک و سهم ما در بازار و مدیریت گفتند. از مدیریت فکر و پیشنهادات خلاقانه که منجر به افزایش بهره وری میشوند نیز مثال زدند. از سال اصلاح الگوی مصرف و راستی و صداقت. آقای نگین مثل همیشه با چهره گشاده جلسه رو ادامه داد. بانک رو با یک ارگان مقایسه کرد و حلالیت طلبید و راهی کربلا شد. آقای بوذری نکات خوبی رو بیان کرد. ظاهراً از همون روزی که بحث جلسه بود مطالبی رو آماده کرده بود مطالبی که تأکید به منطقی تر بودن روند وصول مطالبات داشت. آقای رحمتی با یک حدیث حرفاشو رو شروع کرد و از آرامش گفت و از روند داخلی شعبه و اصلاح برخی رفتارها و تأکید بر مشتری مداری. جالبترین قسمت جلسه صحبتهای آقای رحمتی بود که وقتی با دقت یا تأیید همکاران مواجه میشد بلند میشد و دوباره می نشست. اینکه بعد از اون همه کار باز هم این همه انرژی داشت من رو توأمان متعجب و امیدوار میکرد. آقای قلی زاده هم از دایره مطالبات به شدت دفاع کرد و در مورد وصول مطالبات یک سری گزارش ارائه داد. آقای سلطانی دقیقاً همه چیز رو مد نظر قرار داشت و از دایره سپرده گفت و همکاری بیشتر با آقای شاهی و آقای بهاری رو خواستار شد. بحثهایی هم در مورد اینکه وصول مطالبات باید مدیریت شود داشتیم که اگر نیرویی بیش از هدف تعیین شده در نظر بگیریم با کاهش راندمان مواجه خواهیم شد. طعنه آقای پرهام به نرم افزار معاملات با واکنش روبرو شد. ولی واقعاً آقای پرهام حق داشت, چرا که بنیان گذار سیستم متمرکز بانکی در ایران ما هستیم ولی روند کندی در پیش گرفتیم. در حالی که جلسه داشت به پایان میرسید آقای سلطانی خواست که یکی به نمایندگی از متصدیان بیاد و صحبت کنه. من هم چون میدونستم بازار تعارفات زیاده رعایت قدمت و کسوت رو نکردم و با اجازه همگی! رفتم و از متصدیان گفتم و گفتم که هماهنگی توی روال بانکی باید بیشتر بشه و یکپارچگی و همدلی ما رو موفقتر خواهد کرد. در مورد آموزشهای داخلی و کلاسهای جدا از روال بانکی با توفیق مواجه شدم و تقریباً همه موافقت کردند که جلساتی برای هماهنگی و توجیه خدمات بانکی داشته باشیم. هرچند که بحث من در مورد پارکینگ برای مشتریان بی نتیجه ماند و هیچکس جدی نگرفت. تقریباً ساعت چهار بعدازظهر جلسه به پایان رسید. باز هم هادی ماشینش رو جلوی ماشین مهدی پارک کرده بود و این نکته هم باعث نشد تا بحث پارکینگ جدی گرفته بشه.

           در آخرين بازنگري لايحه اصلاح قانون چك، محروميت در فعاليت‌هاي بانكي، پولي و اداري جايگزين ضمانت كيفري شد. در خصوص دلايل حذف جنبه كيفري لايحه چك، هدف اين است كه چك به جايگاه واقعي خود كه در قانون پيش بيني شده و نقشي كه در تمام دنيا در بين اسناد تجاري دارد، بازگردد.
           مدير كل تدوين لوايح قوه قضائيه خبر داد: در آخرين بازنگري لايحه اصلاح قانون چك، محروميت در فعاليت‌هاي بانكي، پولي و اداري جايگزين ضمانت كيفري شد.

         استقرار بانکداری الکترونیک یکی از مسایل مهمی است که امروزه از ضروریات صنعت نوین بانکداری به حساب می آید. البته گسترش این روند برای بانک ها یک تهدید و در عین حال یک فرصت است. بانک هایی که در ارائه همگانی این گونه خدمات با شکست مواجه شوند در معرض خطر از دست دادن تعداد زیادی از مشتریان خود قرار خواهند گرفت و بانکهایی که با سرعت به سوی ارائه و ارتقای خدمات برخط (Online) می روند فرصت آن را خواهند داشت که مشتریان بیشتری جذب نموده، مناطق جغرافیایی وسیع تری را تحت پوشش قرار داده و اعتبار خود را در رابطه با مشتریان افزایش دهند. در بانکهای پیشرو در خدمات بانکداری الکترونیک، کانالهای مختلف بانکداری با هم تلفیق و سیستمهای جزیره ای یکپارچه می شود. پس مدیریت اطلاعات و ارتباط با مشتریان بهبود می یابد و رضایت مشتریان، صرفه جویی در هزینه ها و تولید درآمد بیشتر برای بانکها را به همراه خواهد داشت. پیاده سازی بانکداری الکترونیک در کشورهایی مانند کشور ما مستلزم وجود کلیه زمینه های فرهنگی، اقتصادی، سیاسی، تکنولوژیکی و حتی آموزشی به عنوان پیش نیاز می باشد. درحالی که ضرورتا کلیه خدمات نیز باید متناسب با ساختار سنتی و مدرن جامعه قانونی شوند تا سرمایه گذاری بر روی ایجاد این امکانات توجیه و امکان موفقیت افزایش یابد. 
         منافع تحقق هر چه سریعتر بانکداری الکترونیک مدرن بر کسی پوشیده نیست.

ارتباطات سازماني
          در سازمان‌هاي امروزي، اطلاعات بايد سريعتر از هر زمان ديگر جريان پيدا كند. حتي توقف كوتاهي در خط توليد، به زيان‌هاي غيرقابل جبراني منجر مي‌شود. لذا براي رفع مسايل توليد ضروري است كه ارتباطات سريع برقرار شود و اقدام اصلاحي به عمل آيد. عامل مهم ديگر حجم اطلاعات است كه پيوسته افزايش مي‌يابد. اطلاعات زياد غالباً مورد نياز نيست، بلكه اطلاعاتي نقش اساسي دارد كه مربوط به موضوع باشد. بنابراين نوع اطلاعاتي كه مديران براي تصميم‌گيري به آن نياز دارند، بايد تعيين شود. براي دست يافتن به اين اطلاعات ضروري است كه مديران رده‌هاي پايين‌تر و همچنين كاركنان واحدهاي مختلف سازمان، اطلاعات لازم را از مجاري مربوط در اختيار مديران قرار دهند.

ارتباطات از بالا به پايين
          اين نوع ارتباطات از افرادي كه در سطوح بالاي سازماني اشتغال دارند به سوي آنهايي كه در رده‌هاي پايين‌تر هرم سلسله مراتب قرار دارند، جريان دارد. اين گونه ارتباطات از ويژگيهاي سازمانهايي است كه به شيوه استبدادي اداره مي‌شوند. اين ارتباطات ممكن است شفاهي يا كتبي باشد. وسايلي كه در ارتباطات شفاهي معمولاً به كار گرفته مي‌شود عبارتند از: دستورها، سخنرانيها، گردهمايي‌ها و مكالمات تلفني. ارتباطات كتبي نيز شامل ابلاغ شرح شغلها، يادداشتهاي رسمي، خط مشي‌ها، رويه و روش‌ها، راهنمايي‌هاي سازماني، بخشنامه‌ها و ارسال نشريه‌هاي سازماني مي‌شود كه در اكثر مؤسسات مورد استفاده قرار مي‌گيرند. در بسياري از سازمانها، ارتباطات از بالا به پايين غيردقيق و غيركافي است و در بعضي از سازمانها غالباً اعضا مي‌گويند ما از آنچه مي‌گذرد بي‌خبريم! چنين شكايتهايي در واقع نوعي بازخور است كه از نارسايي ارتباطات از بالا به پايين حكايت دارد.

ارتباطات از پايين به بالا
          ارتباطات از پايين به بالا از مرئوسين به سوي سرپرستان و مديران جريان مي‌يابد. اين نوع ارتباطات به وسيله مديران رده‌هاي مياني مورد جرح و تعديل قرار مي‌گيرد و در واقع به واسطه اين عمل فيلتري، تمام اطلاعات به رده‌هاي بالاي سازمان انتقال نمي‌يابد (خصوصاً در مواردي كه اطلاعات به نظر رؤسا نامطلوب باشد). در هر حال، مديران سطوح بالاي سازمان نياز دارند كه از عملكرد مؤسسه، امور مالي، طرز تلقي كاركنان نسبت به مديريت و امثال اينها اطلاع حاصل كنند. علاوه بر ارتباطات از طريق سلسله مراتب، وسايلي كه در برقراري اين نوع ارتباطات به كار مي‌روند غالباً عبارتند از: سيستم پيشنهادها، سيستم شكايات و اعتراضات، جلسات مشاوره، جلسات دوجانبه(مديريت و كاركنان) براي تعيين هدفها، پرسشنامه‌هاي روحيه سنجي و سياست درهاي باز.
          ارتباطات از پايين به بالا مستلزم تأمين محيطي است كه در آن ارتباطات آزادانه و به آساني صورت پذيرد. از آنجايي كه مديران سطوح بالا تأثير زيادي در محيط سازماني دارند، مسئوليت ايجاد چنين محيطي بر عهده آنهاست.

ارتباطات همه جانبه
          اين نوع ارتباطات غالباً در طرح سازماني ناديده گرفته مي‌شود. در حالي كه ايجاد ارتباطات افقي و مورب براي هماهنگي و يكپارچگي عمليات مختلف و دست يافتن به هدفهاي سازماني ضروري است. در ارتباطات افقي اطلاعات بين افرادي كه از لحاظ سازماني در يك سطح قرار دارند مبادله مي‌شود و ارتباطات مورب هنگامي صورت مي‌گيرد كه افراد در سطوح مختلف كه رابطه گزارش‌دهي مستقيم ندارند، با يكديگر مراوده برقرار كنند.

بهبود ارتباطات سازماني
          براي اين كه مديران، ارتباطات سازماني مؤثرتري داشته باشند، بايد دو وظيفه را انجام دهند. اول آنكه پيامهاي خود يعني اطلاعاتي را كه مي خواند انتقال دهند، بهبود بخشند و دوم اينكه بايد درك و استنباط خودشان را از ارتباطاتي كه ديگران با آنها برقرار مي‌كنند، بالا ببرند. به عبارت ديگر، بايد نه تنها تلاش كنند كه خوب درك كنند، بلكه بايد بتوانند خوب تفهيم كنند.